從綜合者轉型進入創新無人區，複星醫藥蛻變底氣從何而來，萬字長文詳解複星醫藥創新版圖
2021年3月13日，複星醫藥迎來了與BioNTech新冠疫苗合作一周年紀念日。
這一天，遠在美國的複星醫藥全球研發中心總裁兼首席醫學官回愛民在結束了一個會議後，又匆忙趕往下一個會議。作為這項合作的主要推動者之一，他卻也沒有過多時間來慶祝這個對於複星醫藥來說重要的里程碑時刻。
與BioNTech的合作毫無疑問是複星醫藥近幾年最重要的國際項目之一，同時佈局mRNA疫苗技術領域也是近幾年複星醫藥創新發展的一個縮影。一直以來，複星醫藥在中國醫藥產業中的形象是整合者，依託複星天然的國際化基因和資本實力，複星醫藥在本土和海外接連出手，通過收購江蘇萬邦、重慶藥友、奧鴻藥業和印度Gland Pharma、以色列Alma、瑞典Breas等公司，整合資源，拓展業務版圖。
但眼下，這個形象已經在發生改變。在複星醫藥最新的公司宣傳冊上，中國首個生物類似藥漢利康®，首個小分子創新藥蘇可欣®（馬來酸阿伐曲泊帕片）、首個中歐雙批的國產單抗生物類似藥漢曲優®（注射用曲妥珠單抗）等產品排列在前。這家在產業整合中長袖善舞的本土巨擘有了產品依託，創新不再是過去模糊的輪廓。
此外，隨著新任掌舵人吳以芳的上任，在戰略延續的同時，也要在市場變化中把握節奏，完成創新升級，能力升維。
在中國醫藥創新轉型升級的黃金視窗期，依靠多年積累的國際化視野和對全球創新的敏銳嗅覺，複星醫藥的雄心是成為中國醫藥行業的創新航空母艦。
01 疫苗搶位賽
複星新冠疫苗指揮部，設在了複星醫藥總部大樓的10層，碩大的背板上寫著“我們的對手只有病毒和時間”。
可以說，在這場全球新冠疫苗競備賽中，複星醫藥的出手速度非常快。
與BioNTech合作的前後故事已經被很多媒體報導。從2020年1月29日雙方首次接觸，到3月13日簽訂正式協定，只用了6周，複星醫藥就達成了這筆國際合作。而也是在這時候外界才發現，複星醫藥搶在了輝瑞前面，拿下這款mRNA新冠疫苗在中國大陸及港澳臺地區的獨家開發和商業化權益。
根據協定，複星醫藥負責mRNA新冠疫苗在中國大陸及港澳臺地區（區域內）的臨床試驗、上市申請和市場銷售，並承擔相應的成本和費用。
此外，複星醫藥將向BioNTech支付至多8500萬美元的許可費（包括首付款、臨床開發註冊及銷售里程碑款項）。在銷售提成期間內，若BioNTech以成品供貨，則BioNTech可分享35%的銷售毛利，若BioNTech以大包裝製劑供貨，則BioNTech可分享40%的銷售毛利。與此同時，複星醫藥子公司認購BioNTech新增發行的1580777股普通股，認購金額約為5000萬美元。
“大家都認為我們比輝瑞快。”對於搶先和BioNTech簽訂合作協定，複星醫藥董事長、首席執行官吳以芳卻並不這麼認為。2020年1月24日武漢封城當天，複星醫藥集團就確定了包括抗疫物資、治療性產品、檢測試劑以及疫苗四大主要任務。“當時我們開始佈局疫苗，挑選合作方案的時候，還沒有其他企業和我們爭，因為全球疫情還不嚴重。”
隨著國內疫情很快得到有效控制，全球疫情卻日趨嚴峻，本土和跨國藥企相繼在疫苗上加大投入佈局，而早在第一時間就著手準備疫苗的複星醫藥，已經臨近與BioNTech的正式簽約。
“我們和BioNTech接觸的時候，也並不知道他們和輝瑞之前正在談什麼，因為這些合作內容都是保密的。”吳以芳說道。
快的不僅是複星醫藥的反應速度，還有整個合作節奏。從全球研發到美國獲批緊急使用，只有不到11個月。同樣，在中國，這款新冠疫苗的推進也是加足馬力。
回愛民清楚地記得，2020年7月27日下午兩點多鐘，中國首批臨床試驗使用的mRNA新冠疫苗從北京海關出關，18小時日夜兼程送到了江蘇泰州注射給了首例受試者，並在當天完成了第一批36名受試者的接種。
過去一年的時間裡，這款mRNA新冠疫苗BNT162b2已於中國香港獲認可作緊急使用，並已於2021年3月分別被使用於中國香港、中國澳門的政府接種計畫，在中國內地的II期臨床試驗也在有序推進中，已進入最後的衝刺階段。
作為該款mRNA疫苗在大中華區域首個獲認可做緊急使用的地區，中國香港特區政府將採購最多750萬劑的復必泰。此外，復必泰還獲得了中國澳門特別行政區衛生局的特別許可進口批准，供中國澳門衛生局使用於當地新冠病毒疫苗接種計畫。而在中國大陸地區，一旦獲批上市，BioNTech可于2021年向中國大陸供應至少1億劑疫苗。
從目前來看，這是一筆成功的商業合作。根據國盛證券資料顯示，從2020年初疫情爆發以來，截至2021年2月26日BioNTech的股價漲幅已經達到221.81%，總市值為260億美元。看似運氣的背後是複星醫藥開拓的全球視野，對全球前沿技術的持續深度關注，以及快速的反應能力。
“突然暴發的疫情和對全新技術的洞察力，讓我們抓住了這次機會，並且把各方面的優勢都發揮出來。”在回愛民看來，雖然一年就完成了藥品研發和上市確實比較特殊，但之後還會不會有類似的情況，誰也不敢說。對於複星醫藥來說，緊盯國際前沿，抓住機會全力沖上去的事情以後還會繼續做，而且會越來越多，越做越成熟。
02 跳躍式超越
事實上，mRNA疫苗並不是疫情初期複星醫藥的唯一選擇，包括腺病毒載體、重組蛋白疫苗也都是考慮物件，並在這三類疫苗技術路線中篩選了大量標的進行接觸。而能在短時間內最終確定mRNA技術路線，來源於近幾年複星醫藥對於該領域的持續關注。
2017年，回愛民在經歷近30年海外工作後，選擇回國加入複星醫藥，幫助後者進行多元化創新佈局，而當時複星醫藥在臨床階段的創新藥只有二代ALK抑制劑丁二酸複瑞替尼膠囊（SAF-189）。隨著他的加入，複星醫藥開始關注一些全新技術領域，其中就包括mRNA技術。
回愛民表示，複星醫藥對於mRNA最早的關注點是在腫瘤領域的應用，包括國內的mRNA企業此前也都主要聚焦在腫瘤方面。儘管突如其來的疫情讓這項技術首先運用在了傳染病領域，但複星醫藥之後在該領域的佈局還會有腫瘤疫苗以及遺傳性疾病。“遺傳性疾病相對比較容易突破，腫瘤領域的應用前景會更廣。”
也正是得益於對mRNA領域的提早關注，讓複星醫藥能以最快的速度接下並推進和BioNTech的合作，這也是複星醫藥“跳躍式超越”的重要表現。而所謂“跳躍式超越”，就是在歐美藥企還沒走得太遠的前沿技術領域搶先佈局。
吳以芳直言，複星醫藥要把眼睛盯向那些目前還處於繈褓中和萌芽階段，但未來可能會非常有前景的一些新技術。“也就是說，創新方面複星醫藥不僅要做，還要做得更深，要進入無人區，向一些全新靶點和技術平臺進軍。”
目前，複星醫藥圍繞腫瘤及免疫調節、四高（高血壓、高血脂、高血糖、高尿酸症）及併發症、中樞神經系統等重點疾病領域搭建和形成小分子創新藥、抗體藥物、細胞治療技術平臺，並積極探索靶向蛋白降解、RNA、溶瘤病毒、基因治療等前沿技術領域。吳以芳表示，在這些核心疾病領域，只要符合複星醫藥的整體戰略就會去佈局。在他看來，進入無人區就是要抓住新技術，但這並不意味著是要做冷門靶點。有一些靶點很難成藥，或者有一些靶點還沒有人做出來，基於科學可行原則，複星醫藥都會去看。
“如果全部都是做已知靶點和技術，我們也就在紅海裡面了，和其他人一起拼。但如果我們能在某個方面跳出來及早孵化，爭取在這個領域至少跟上全球節奏，把握住機會並且團隊實力過硬的話，也不排除在某些領域我們可以領先，否則永遠沒有領先的機會。”吳以芳對《醫藥界》·E藥經理人表示。
創新與風險相輔相成，要進入無人區的複星醫藥從某種意義上來說也就要承擔更大風險。對此，吳以芳表示，對於複星醫藥來說，在看的過程中跟科學家們不斷交流溝通，同時這也是學習的過程。而等到這些靶點和技術還沒有完全熱門的時候，複星醫藥在研發上可能已經基本明白了。“越往前做風險越大，但同樣這個時候投入的成本也是最低的。”
“以患者為中心、臨床需求為導向、高新科技為驅動力”，這是複星醫藥整體研發創新的方針，也是進入無人區，實現“跳躍式超越”過程中產品引入的標準。
對於license-in，回愛民始終認為靶點不是最主要的。在他看來，靶點只是一個手段，目的是為了給患者治病，為臨床需求提供藥物。而只要能夠解決中國患者需求，無論什麼類型或是靶點的藥物，複星醫藥都會感興趣。
“我們還是比較側重平臺性技術，如果藥品引進的同時能夠把這個平臺結合引進來，或者促進發展，是複星醫藥研發佈局考慮的一個重點，而並不是單純地追求某個靶點。”回愛民說道，同時在引進的選擇上，也會傾向於複星醫藥自己不能做的，或是急需領域來不及自主研發的，以及能與現有藥物進行聯合治療的產品。
在國內license-in浪潮愈發兇猛的當下，複星醫藥顯得很冷靜。吳以芳坦言，政策和市場環境的變化讓不少企業“品種饑餓”，只能先出去找，這也是中國醫藥實現真正創新研發必須要經歷的過程。
“所以這個階段大家不惜代價的瘋搶現象會階段性出現，但恰恰在這個時候，我們要保持一顆平常心。也許大家都在爭奪商業化階段東西的時候，我們往前看一步可能更好。”吳以芳如是說。
03 開放式的研發生態
2019年2月26日，時任複星醫藥董事長陳啟宇在官微發表文章，言辭中難掩激動和興奮，他寫道：做創新，經常是傻的，長期是傻的，明知可能會失敗，有多少聰明人願意堅持，而沒有聰明人也做不了創新，也許創新就是要一批聰明人傻傻地在一起，傻傻地努力和堅守，為的是初心。
這一天，中國首個生物類似藥漢利康®（利妥昔單抗注射液）獲批上市，而為了這一天，複星醫藥和複宏漢霖等了十年。
複星醫藥對複宏漢霖和生物類似藥的投資佈局堪稱經典。2008年決心佈局大分子生物藥的複星醫藥和決心要做質高價優的創新生物藥的科學家劉世高一拍即合，依靠前者的孵化和資本支持，用十年的時間實現了零的突破。如今，複宏漢霖已經在中國獲批上市三款生物類似藥，不僅成功打進歐洲市場，也進入了全面商業化階段。
“合夥人制度”是複星醫藥近幾年採用的創新機制，通過與具有企業家精神的海內外優秀科學家合作，形成“價值共同體”，從而形成開放式的研發生態，這也成為複星醫藥有別於其他企業的一大特色和核心競爭力。除了佈局生物類似藥的複宏漢霖之外，聚焦CAR-T細胞治療的複星凱特、小分子創新藥的複創醫藥和複星弘創等，都是在這一機制下孵化的明星企業。
“在一些創新技術平臺，我們和科學家一起共同成長，分享價值。在這個過程中，我們既注入了資本，又搭建了平臺。”吳以芳表示，很多創業者在創業過程中需要對接社會資本，而複星醫藥的合夥人公司是直接和母公司的資本對接，這樣的資本顯然更有保障。“在這裡，他們不需要為錢操心，只需要把研發做到極致，把價值創造出來就行。”
而為了在某一領域找到好的合夥人專案，複星醫藥更多時候是主動出擊。強大的BD團隊是保障基礎，並且在全世界積極尋求各種各樣的合作機會，尤其是一些比較早期的項目。在吳以芳看來，科學家有很多夢想，如果符合彼此戰略需求，雙方很快可以走到一起。而在這之後，複星醫藥就可以憑藉成熟的運營機制幫助這些科學家建立起公司平臺，並加速研發專案進入臨床階段。
毫無疑問，對於這些新技術平臺來說，他們的專長在於早期研發創新，而一旦研發和產品到一定階段，就需要複星醫藥作為總部來支持賦能，後者的作用也就會馬上顯現。
那麼，複星醫藥能為這些合夥人提供什麼？
“全球化的視野，以及總部的各種支持。比如研發立項和臨床註冊等，這些能力都是要靠總部的。所以總部在這些能力上要持續加強，臨床和註冊團隊從數量到能力上都要持續提升，不僅在國內，在歐美也要打造這樣的能力，這樣複星醫藥才能在不同法規體系下實現全球聯動。”吳以芳說道。
在被問到這種合夥人機制與跨國藥企中研發項目團隊運行有何區別時，吳以芳直言，複星醫藥打造的合夥人制度是價值分享機制，並不完全是一個任務中心。同時，更加開放和靈活，也讓合夥人制度多重化，既可以有例如複宏漢霖這樣的拆分上市，也可以像其他合夥人公司與總部共同分享價值。
“總部有不同機制的研發團隊，不一定都是公司化。做好了，到一定里程碑，做出一定成果，科學家們一樣可以獲得應有的尊重，同時也會有收入上或者其他方面的價值激勵，這方面複星醫藥還是保持高度的靈活性。”吳以芳表示。
據悉，複星醫藥最新建立的孵化型合夥企業已經有六家，都是由科學家團隊建立的全新技術平臺，管線內的產品也都處於早期研發階段。
他們中間會有下一個複宏漢霖嗎？
“為什麼不會呢？”吳以芳對此毫不懷疑，在他看來這些團隊都很優秀，也有潛力脫穎而出。最重要的是要在孵化過程中提供給他們足夠的支援，讓這些科學家團隊的才智真正充分發揮出來。“當然，在這個過程中會有創新風險，可能也會一些平臺到最後發現要轉型，或者可能要終止，這都不能排除，但這就是創新藥。”
04 全球研發一體化
儘管通過“合夥人制度”，複星醫藥攬聚了不少優秀的科學家和研發專案，但在採訪中，吳以芳也多次提到，複星醫藥的創新研發要一體化。
“現在複星醫藥的研發體系是在總部創新研發平臺一體化支持下的N個創新研發單元，或者是說合夥人公司。我們通過自主研發、合作開發、許可引進、深度孵化等多元化、多層次的合作模式對接全球優秀科學家團隊、領先技術及高價值產品，推動創新技術和產品的開發和落地，從而形成複星醫藥的創新研發管線。”吳以芳對本刊記者表示。
2020年初，複星醫藥升級設立全球研發中心，加強創新研發統籌管理，整合內外部資源，優先推進戰略產品，加強全球臨床和註冊能力，提高研發效率。事實上，這個定位已經和前幾年複星醫藥打造的“4+3”研發平臺（四大平臺：小分子創新藥、高價值仿製藥、生物藥、細胞治療；三大體系：許可引進、深度孵化、風險投資）悄然完成了升級轉變。
“面對競爭，我們打出去要是個拳頭，而不能是個張開的巴掌。”
在吳以芳看來，複星醫藥與這些合夥人公司和創新研發單元要實現生態競合，彼此要共生，相互支持對方，而不是在大的戰略下爭奪有限資源。同時，生態也就意味著要彼此賦能，相互促進，在互相都得到成長和發展的基礎上企業才能更健康。
“這兩年我們在研發端做了很多整合，把分散的科學家們組織起來，讓科學委員會更強大，更好地提供策略支援。同時，加強總部的能力建設，更好地為各個成員企業賦能，而不需要每個企業都去重複建設團隊。”吳以芳說道。
按照複星醫藥的規劃，在總部總體戰略佈局下，不同企業和不同技術平臺之間要進行協作。例如總部的CMC平臺來支援所有的成員企業和創新單元，並進一步打造和完善相應能力；小分子平臺來進行合成和放大，儘管目前大部分還是使用外部的CRO公司，但之後會逐漸內部就可以解決相應需求，提高效率；而美國的特殊製劑研發平臺在做自己產品開發的同時，也在為複星醫藥其他成員企業提供服務。
“未來在複星醫藥發展中會看到越來越多的協同，這麼多的團隊平行向前推進管線，總部來給他賦能，最終實現各個團隊的高效發展。”吳以芳強調，在複星醫藥合夥人機制下的團隊要絕對的敏捷高效，就做自己最擅長的事情。
除了要協同發展，整合能力建設之外，在複星醫藥全球研發一體化、強化總部研發及管理機能的研發體制下，總部研發能力也將成為核心要素。隨著全球研發中心的升級運行，複星醫藥總部的研發創新也將由資源協調轉向實際臨床運營。
“我加入之後一開始主管臨床，成立了首席醫學官辦公室，後來這個辦公室發展逐漸壯大，於是2020年初公司決定整合原來的中央研究院和首席醫學官辦公室，成立全球研發中心。”回愛民對《醫藥界》·E藥經理人表示。
複星醫藥全球研發中心下設十大部門，分別是戰略&研發管線管理、創新藥生物研究、外部創新、合規註冊、全球臨床開發中心、醫學事務、仿製藥研發管理、合規註冊、專利管理和專案管理，其中外部創新中心專門負責對接外部科學家，來進行聯合研發，也是複星醫藥全球研發中心的一大特色。
此外，全球研發中心也建立了委員會制度，包括科學委員會、研發管理委員會、技術管理委員會以及臨床註冊評審委員會，不僅指導管理複星醫藥總部的研發，也將負責整個複星醫藥成員企業的研發進展。
05 創新升級，能力升維
創新產品成果的轉化加速落以及創新研發投入不斷加大為複星醫藥提供了業績增長的主要動力。
2020年複星醫藥實現營業收入303.07億元，同比增長6.02%；歸屬于上市公司股東淨利潤36.63億元，同比增長10.27%。研發投入共計40.03億元，同比增長15.59%。其中，研發費用為27.95億元，同比增長36.94%。
對於吳以芳來說，複星醫藥這一棒交到他手裡，戰略連續，做好傳承的同時，也要與時俱進。如果說過去複星醫藥是在做創新轉型，那麼接下來要考慮的就是如何創新升級。
吳以芳表示，創新升級的重要發力點之一就是要提高科學高度。“如果我們不能持續站在科學高度上判斷事情，那肯定有問題。”
複星醫藥在近兩年推行了“燈塔人才”計畫，通過引入在某些領域內有卓越成就，得到社會公認，並且願意為創新研發付諸努力的科學家。這一批科學家團隊，可以從不同的專業角度，不同時間點幫助複星醫藥做出準確的決策和判斷，而這正是提升科學高度的關鍵點。
在回愛民看來，複星醫藥仿創結合的體系在最近兩年，已逐漸過渡到以創新藥為主。他直言，目前複星醫藥已經從初步創新進入到深度創新，開始從me -too、me-better真正進入first in class和一流技術創新。
截至2020年底，複星醫藥研發人員已近2300人（其中約1200人擁有碩士及以上學位），約占集團在職員工總數的7%。在研創新藥、仿製藥、生物類似藥及仿製藥一致性評價等專案247項，其中創新藥56項。
與時俱進的第二個關鍵字就是深入國際化。
中國動力嫁接全球資源，這是複星多年來佈局全球投資的戰略基礎。同樣，複星醫藥也在此基礎上深化國際佈局，“進入中國市場就找複星醫藥”，是其努力打造的角色形象。
想成為全球企業進入中國的更優選項，複星醫藥有這個底氣。從享譽非洲的001號創新藥青蒿琥酯注射劑到國內首個CAR-T療法，再到全球領先的達芬奇手術機器人，成功的國際合作經驗提升複星醫藥實力的同時，也打造了良好的口碑形象。同時，複星醫藥強大的臨床註冊和市場行銷能力，也為希望進入中國市場的創新藥企提供了重要保障。
吳以芳直言，目前的複星醫藥還處在國際化的初級階段，雖然在人才和資本方面有了一定國際化，但從商業價值的實現來看，複星醫藥只有不到30%的銷售業務來自海外。
“通常基本上要50%以上的業務來自單一市場之外，才能說是國際化深度玩家，在這方面我們肯定還要在國際市場上有更多發力。”目前，複星醫藥已形成約1,000人海外商業化團隊，主要覆蓋美國、非洲及歐洲等地區。
其次，在創新研發的過程中，吳以芳認為複星醫藥的國際化也只是邁出了一小步，之後還要把這一步邁大，在歐美市場持續加強創新研發的能力。只有這樣，才能迅速地實現這些市場的同步上市。對於創新藥來說，不能閉門造車，要依靠國際上的資源整合和聯動，把整個研發的國際生態鏈效應充分運用起來，才能更快推進。
另外，在全球供應鏈的打造上，吳以芳表示還需要面對很多調整，效率也待提高。如果要具備全球競爭力，還需持續優化。
複星醫藥與時俱進的第三個關鍵字則是戰略能力的升維。不僅是科學高度要上去，國際化要深入，還要加強包括數位化和互聯網的能力。在吳以芳看來，只有具備了更全面的能力維度，才能在競爭中更加有優勢。
如今，接棒成為新掌舵人的吳以芳，在實現複星醫藥升級升維目標的同時，也還是把自己定位成團隊的普通一員，培養人才、凝聚團隊是他的主要任務。
“從我的角度來說，就是要把公司的人才培養出來，把一批批的年輕人推上更高的崗位。所以說要做好雲梯，把後面的人才培養出來，讓複星醫藥能夠一代一代傳承起來。”在吳以芳的工作中，人才和組織放在了第一位，只有健全的組織人才機制才能更好地服務於公司戰略。並且戰略也要根據外部環境的變化，隨時打磨修正，以此來保證整個戰略方向的正確。這樣才能引領人才團隊在戰略下，去做正確的事。
06 成為創新航母
“複星醫藥在下一個五年的形象會是什麼樣子的？”
“下一個五年在談起複星醫藥的時候，會說這是一家創新藥企，仿製藥可能還會做，但大家不會再說你是仿製藥企業了，這是我們必須要做到的。”
此前，吳以芳在接任複星醫藥董事長後首次接受《醫藥界》·E藥經理人採訪時曾表示，在下一個五年週期，相信最頭部的優秀製藥企業可能一半以上收入應該會是來自創新藥，整個行業將會進入創新主導的時代。
“實際上若干年前複星醫藥就已經在做戰略準備了。這個五年，如果我們不能達到創新藥收入占50%以上的話，我們就落伍了。”吳以芳認為，作為企業，一定是提早佈局。和biotech們相比，複星醫藥的優勢就在於有自己的“奶牛”類產品和業務，來支撐創新和新技術的發展，再加上提早佈局，“我們沒有道理會比一家初創的創新藥企還要弱。”
而複星醫藥在創新上的佈局已經陸續收到回報。例如，漢利康新增生產規模（2000L）獲批後快速放量，2020年全年實現銷售收入7.5億元，在新患者的使用比例超過50%。2020年8月開始銷售的新產品蘇可欣、漢曲優上市後加速市場准入，積極推動納入國家、各省市醫保目錄，實現收入均為約1.4億元。
保持靈活的機制，為合夥人團隊提供最具競爭力的激勵政策，聚集優秀的科研人員，讓他們能在複星醫藥的研發平臺上創造價值，感受到工作的激情和樂趣，同時打造更加豐富的管線，基於這些內容，對於複星醫藥來說，不僅要成為別人口中的創新藥企，更要設法變成一艘創新的航空母艦。
而如何量化這艘創新航母的規模，吳以芳認為並沒有一個絕對數值。他表示，從研發投入上來說，未來複星醫藥還會保持投入強度，甚至更高。基於此，管線內產品的數量不可能完全無限大，要佈置在一個合理的直徑內。而當直徑過大的時候，就要對產品進行優先順序排序和優化。
2020年複星醫藥製藥板塊研發投入36.70億元，同比增長17.21 %；製藥業務研發投入占製藥業務收入的16.77%；其中，研發費用為24.68億元，同比增加7.27億元，同比增長41.76%，占製藥業務收入的11.28%。
“做到一定階段的時候，我們會把優先順序的產品往前推，一部分可能就停下來了，一部分也可能會許可出去。這樣的話，使得研發投入在合理範圍內，並且能讓產出真正得到提高，這就是一個健康的管線，要有一定數量，但也要有品質和價值。”吳以芳如是說。
吳以芳深知，對於複星醫藥來說，要隨時保持危機感。在如今創新變革的浪潮下，如果不能真正跟上創新研發的大趨勢，肯定要落後，甚至被淘汰成為別人生長的土壤。而整個行業的頭部企業架構，在下一個十年裡肯定有非常大的變化。
基於自己的基因，學習和借鑒全球跨國巨頭的優勢和所長，也是在變革下保持穩健發展的重要內容。
一直以來，複星醫藥的國際對標企業都是強生，吳以芳直言，從產業業態上複星醫藥和強生有很多相似之處。但他也表示，複星醫藥不只看強生，也在學習羅氏和武田的佈局和創新轉型的成功故事。
對於未來複星醫藥的主戰場，吳以芳認為創新必須是全球性的，但中國市場永遠是最大、最穩的一塊，這也是複星醫藥的立足之本。在這個基礎上，要通過全球化來把產品價值最大化。
這一天，遠在美國的複星醫藥全球研發中心總裁兼首席醫學官回愛民在結束了一個會議後，又匆忙趕往下一個會議。作為這項合作的主要推動者之一，他卻也沒有過多時間來慶祝這個對於複星醫藥來說重要的里程碑時刻。
與BioNTech的合作毫無疑問是複星醫藥近幾年最重要的國際項目之一，同時佈局mRNA疫苗技術領域也是近幾年複星醫藥創新發展的一個縮影。一直以來，複星醫藥在中國醫藥產業中的形象是整合者，依託複星天然的國際化基因和資本實力，複星醫藥在本土和海外接連出手，通過收購江蘇萬邦、重慶藥友、奧鴻藥業和印度Gland Pharma、以色列Alma、瑞典Breas等公司，整合資源，拓展業務版圖。
但眼下，這個形象已經在發生改變。在複星醫藥最新的公司宣傳冊上，中國首個生物類似藥漢利康®，首個小分子創新藥蘇可欣®（馬來酸阿伐曲泊帕片）、首個中歐雙批的國產單抗生物類似藥漢曲優®（注射用曲妥珠單抗）等產品排列在前。這家在產業整合中長袖善舞的本土巨擘有了產品依託，創新不再是過去模糊的輪廓。
此外，隨著新任掌舵人吳以芳的上任，在戰略延續的同時，也要在市場變化中把握節奏，完成創新升級，能力升維。
在中國醫藥創新轉型升級的黃金視窗期，依靠多年積累的國際化視野和對全球創新的敏銳嗅覺，複星醫藥的雄心是成為中國醫藥行業的創新航空母艦。
01 疫苗搶位賽
複星新冠疫苗指揮部，設在了複星醫藥總部大樓的10層，碩大的背板上寫著“我們的對手只有病毒和時間”。
可以說，在這場全球新冠疫苗競備賽中，複星醫藥的出手速度非常快。
與BioNTech合作的前後故事已經被很多媒體報導。從2020年1月29日雙方首次接觸，到3月13日簽訂正式協定，只用了6周，複星醫藥就達成了這筆國際合作。而也是在這時候外界才發現，複星醫藥搶在了輝瑞前面，拿下這款mRNA新冠疫苗在中國大陸及港澳臺地區的獨家開發和商業化權益。
根據協定，複星醫藥負責mRNA新冠疫苗在中國大陸及港澳臺地區（區域內）的臨床試驗、上市申請和市場銷售，並承擔相應的成本和費用。
此外，複星醫藥將向BioNTech支付至多8500萬美元的許可費（包括首付款、臨床開發註冊及銷售里程碑款項）。在銷售提成期間內，若BioNTech以成品供貨，則BioNTech可分享35%的銷售毛利，若BioNTech以大包裝製劑供貨，則BioNTech可分享40%的銷售毛利。與此同時，複星醫藥子公司認購BioNTech新增發行的1580777股普通股，認購金額約為5000萬美元。
“大家都認為我們比輝瑞快。”對於搶先和BioNTech簽訂合作協定，複星醫藥董事長、首席執行官吳以芳卻並不這麼認為。2020年1月24日武漢封城當天，複星醫藥集團就確定了包括抗疫物資、治療性產品、檢測試劑以及疫苗四大主要任務。“當時我們開始佈局疫苗，挑選合作方案的時候，還沒有其他企業和我們爭，因為全球疫情還不嚴重。”
複星醫藥董事長、首席執行官吳以芳
隨著國內疫情很快得到有效控制，全球疫情卻日趨嚴峻，本土和跨國藥企相繼在疫苗上加大投入佈局，而早在第一時間就著手準備疫苗的複星醫藥，已經臨近與BioNTech的正式簽約。
“我們和BioNTech接觸的時候，也並不知道他們和輝瑞之前正在談什麼，因為這些合作內容都是保密的。”吳以芳說道。
快的不僅是複星醫藥的反應速度，還有整個合作節奏。從全球研發到美國獲批緊急使用，只有不到11個月。同樣，在中國，這款新冠疫苗的推進也是加足馬力。
回愛民清楚地記得，2020年7月27日下午兩點多鐘，中國首批臨床試驗使用的mRNA新冠疫苗從北京海關出關，18小時日夜兼程送到了江蘇泰州注射給了首例受試者，並在當天完成了第一批36名受試者的接種。
過去一年的時間裡，這款mRNA新冠疫苗BNT162b2已於中國香港獲認可作緊急使用，並已於2021年3月分別被使用於中國香港、中國澳門的政府接種計畫，在中國內地的II期臨床試驗也在有序推進中，已進入最後的衝刺階段。
作為該款mRNA疫苗在大中華區域首個獲認可做緊急使用的地區，中國香港特區政府將採購最多750萬劑的復必泰。此外，復必泰還獲得了中國澳門特別行政區衛生局的特別許可進口批准，供中國澳門衛生局使用於當地新冠病毒疫苗接種計畫。而在中國大陸地區，一旦獲批上市，BioNTech可于2021年向中國大陸供應至少1億劑疫苗。
從目前來看，這是一筆成功的商業合作。根據國盛證券資料顯示，從2020年初疫情爆發以來，截至2021年2月26日BioNTech的股價漲幅已經達到221.81%，總市值為260億美元。看似運氣的背後是複星醫藥開拓的全球視野，對全球前沿技術的持續深度關注，以及快速的反應能力。
“突然暴發的疫情和對全新技術的洞察力，讓我們抓住了這次機會，並且把各方面的優勢都發揮出來。”在回愛民看來，雖然一年就完成了藥品研發和上市確實比較特殊，但之後還會不會有類似的情況，誰也不敢說。對於複星醫藥來說，緊盯國際前沿，抓住機會全力沖上去的事情以後還會繼續做，而且會越來越多，越做越成熟。
02 跳躍式超越
事實上，mRNA疫苗並不是疫情初期複星醫藥的唯一選擇，包括腺病毒載體、重組蛋白疫苗也都是考慮物件，並在這三類疫苗技術路線中篩選了大量標的進行接觸。而能在短時間內最終確定mRNA技術路線，來源於近幾年複星醫藥對於該領域的持續關注。
2017年，回愛民在經歷近30年海外工作後，選擇回國加入複星醫藥，幫助後者進行多元化創新佈局，而當時複星醫藥在臨床階段的創新藥只有二代ALK抑制劑丁二酸複瑞替尼膠囊（SAF-189）。隨著他的加入，複星醫藥開始關注一些全新技術領域，其中就包括mRNA技術。
回愛民表示，複星醫藥對於mRNA最早的關注點是在腫瘤領域的應用，包括國內的mRNA企業此前也都主要聚焦在腫瘤方面。儘管突如其來的疫情讓這項技術首先運用在了傳染病領域，但複星醫藥之後在該領域的佈局還會有腫瘤疫苗以及遺傳性疾病。“遺傳性疾病相對比較容易突破，腫瘤領域的應用前景會更廣。”
也正是得益於對mRNA領域的提早關注，讓複星醫藥能以最快的速度接下並推進和BioNTech的合作，這也是複星醫藥“跳躍式超越”的重要表現。而所謂“跳躍式超越”，就是在歐美藥企還沒走得太遠的前沿技術領域搶先佈局。
吳以芳直言，複星醫藥要把眼睛盯向那些目前還處於繈褓中和萌芽階段，但未來可能會非常有前景的一些新技術。“也就是說，創新方面複星醫藥不僅要做，還要做得更深，要進入無人區，向一些全新靶點和技術平臺進軍。”
目前，複星醫藥圍繞腫瘤及免疫調節、四高（高血壓、高血脂、高血糖、高尿酸症）及併發症、中樞神經系統等重點疾病領域搭建和形成小分子創新藥、抗體藥物、細胞治療技術平臺，並積極探索靶向蛋白降解、RNA、溶瘤病毒、基因治療等前沿技術領域。吳以芳表示，在這些核心疾病領域，只要符合複星醫藥的整體戰略就會去佈局。在他看來，進入無人區就是要抓住新技術，但這並不意味著是要做冷門靶點。有一些靶點很難成藥，或者有一些靶點還沒有人做出來，基於科學可行原則，複星醫藥都會去看。
“如果全部都是做已知靶點和技術，我們也就在紅海裡面了，和其他人一起拼。但如果我們能在某個方面跳出來及早孵化，爭取在這個領域至少跟上全球節奏，把握住機會並且團隊實力過硬的話，也不排除在某些領域我們可以領先，否則永遠沒有領先的機會。”吳以芳對《醫藥界》·E藥經理人表示。
創新與風險相輔相成，要進入無人區的複星醫藥從某種意義上來說也就要承擔更大風險。對此，吳以芳表示，對於複星醫藥來說，在看的過程中跟科學家們不斷交流溝通，同時這也是學習的過程。而等到這些靶點和技術還沒有完全熱門的時候，複星醫藥在研發上可能已經基本明白了。“越往前做風險越大，但同樣這個時候投入的成本也是最低的。”
“以患者為中心、臨床需求為導向、高新科技為驅動力”，這是複星醫藥整體研發創新的方針，也是進入無人區，實現“跳躍式超越”過程中產品引入的標準。
對於license-in，回愛民始終認為靶點不是最主要的。在他看來，靶點只是一個手段，目的是為了給患者治病，為臨床需求提供藥物。而只要能夠解決中國患者需求，無論什麼類型或是靶點的藥物，複星醫藥都會感興趣。
“我們還是比較側重平臺性技術，如果藥品引進的同時能夠把這個平臺結合引進來，或者促進發展，是複星醫藥研發佈局考慮的一個重點，而並不是單純地追求某個靶點。”回愛民說道，同時在引進的選擇上，也會傾向於複星醫藥自己不能做的，或是急需領域來不及自主研發的，以及能與現有藥物進行聯合治療的產品。
在國內license-in浪潮愈發兇猛的當下，複星醫藥顯得很冷靜。吳以芳坦言，政策和市場環境的變化讓不少企業“品種饑餓”，只能先出去找，這也是中國醫藥實現真正創新研發必須要經歷的過程。
“所以這個階段大家不惜代價的瘋搶現象會階段性出現，但恰恰在這個時候，我們要保持一顆平常心。也許大家都在爭奪商業化階段東西的時候，我們往前看一步可能更好。”吳以芳如是說。
03 開放式的研發生態
2019年2月26日，時任複星醫藥董事長陳啟宇在官微發表文章，言辭中難掩激動和興奮，他寫道：做創新，經常是傻的，長期是傻的，明知可能會失敗，有多少聰明人願意堅持，而沒有聰明人也做不了創新，也許創新就是要一批聰明人傻傻地在一起，傻傻地努力和堅守，為的是初心。
這一天，中國首個生物類似藥漢利康®（利妥昔單抗注射液）獲批上市，而為了這一天，複星醫藥和複宏漢霖等了十年。
複星醫藥對複宏漢霖和生物類似藥的投資佈局堪稱經典。2008年決心佈局大分子生物藥的複星醫藥和決心要做質高價優的創新生物藥的科學家劉世高一拍即合，依靠前者的孵化和資本支持，用十年的時間實現了零的突破。如今，複宏漢霖已經在中國獲批上市三款生物類似藥，不僅成功打進歐洲市場，也進入了全面商業化階段。
“合夥人制度”是複星醫藥近幾年採用的創新機制，通過與具有企業家精神的海內外優秀科學家合作，形成“價值共同體”，從而形成開放式的研發生態，這也成為複星醫藥有別於其他企業的一大特色和核心競爭力。除了佈局生物類似藥的複宏漢霖之外，聚焦CAR-T細胞治療的複星凱特、小分子創新藥的複創醫藥和複星弘創等，都是在這一機制下孵化的明星企業。
“在一些創新技術平臺，我們和科學家一起共同成長，分享價值。在這個過程中，我們既注入了資本，又搭建了平臺。”吳以芳表示，很多創業者在創業過程中需要對接社會資本，而複星醫藥的合夥人公司是直接和母公司的資本對接，這樣的資本顯然更有保障。“在這裡，他們不需要為錢操心，只需要把研發做到極致，把價值創造出來就行。”
而為了在某一領域找到好的合夥人專案，複星醫藥更多時候是主動出擊。強大的BD團隊是保障基礎，並且在全世界積極尋求各種各樣的合作機會，尤其是一些比較早期的項目。在吳以芳看來，科學家有很多夢想，如果符合彼此戰略需求，雙方很快可以走到一起。而在這之後，複星醫藥就可以憑藉成熟的運營機制幫助這些科學家建立起公司平臺，並加速研發專案進入臨床階段。
毫無疑問，對於這些新技術平臺來說，他們的專長在於早期研發創新，而一旦研發和產品到一定階段，就需要複星醫藥作為總部來支持賦能，後者的作用也就會馬上顯現。
那麼，複星醫藥能為這些合夥人提供什麼？
“全球化的視野，以及總部的各種支持。比如研發立項和臨床註冊等，這些能力都是要靠總部的。所以總部在這些能力上要持續加強，臨床和註冊團隊從數量到能力上都要持續提升，不僅在國內，在歐美也要打造這樣的能力，這樣複星醫藥才能在不同法規體系下實現全球聯動。”吳以芳說道。
在被問到這種合夥人機制與跨國藥企中研發項目團隊運行有何區別時，吳以芳直言，複星醫藥打造的合夥人制度是價值分享機制，並不完全是一個任務中心。同時，更加開放和靈活，也讓合夥人制度多重化，既可以有例如複宏漢霖這樣的拆分上市，也可以像其他合夥人公司與總部共同分享價值。
“總部有不同機制的研發團隊，不一定都是公司化。做好了，到一定里程碑，做出一定成果，科學家們一樣可以獲得應有的尊重，同時也會有收入上或者其他方面的價值激勵，這方面複星醫藥還是保持高度的靈活性。”吳以芳表示。
據悉，複星醫藥最新建立的孵化型合夥企業已經有六家，都是由科學家團隊建立的全新技術平臺，管線內的產品也都處於早期研發階段。
他們中間會有下一個複宏漢霖嗎？
“為什麼不會呢？”吳以芳對此毫不懷疑，在他看來這些團隊都很優秀，也有潛力脫穎而出。最重要的是要在孵化過程中提供給他們足夠的支援，讓這些科學家團隊的才智真正充分發揮出來。“當然，在這個過程中會有創新風險，可能也會一些平臺到最後發現要轉型，或者可能要終止，這都不能排除，但這就是創新藥。”
04 全球研發一體化
儘管通過“合夥人制度”，複星醫藥攬聚了不少優秀的科學家和研發專案，但在採訪中，吳以芳也多次提到，複星醫藥的創新研發要一體化。
“現在複星醫藥的研發體系是在總部創新研發平臺一體化支持下的N個創新研發單元，或者是說合夥人公司。我們通過自主研發、合作開發、許可引進、深度孵化等多元化、多層次的合作模式對接全球優秀科學家團隊、領先技術及高價值產品，推動創新技術和產品的開發和落地，從而形成複星醫藥的創新研發管線。”吳以芳對本刊記者表示。
2020年初，複星醫藥升級設立全球研發中心，加強創新研發統籌管理，整合內外部資源，優先推進戰略產品，加強全球臨床和註冊能力，提高研發效率。事實上，這個定位已經和前幾年複星醫藥打造的“4+3”研發平臺（四大平臺：小分子創新藥、高價值仿製藥、生物藥、細胞治療；三大體系：許可引進、深度孵化、風險投資）悄然完成了升級轉變。
“面對競爭，我們打出去要是個拳頭，而不能是個張開的巴掌。”
在吳以芳看來，複星醫藥與這些合夥人公司和創新研發單元要實現生態競合，彼此要共生，相互支持對方，而不是在大的戰略下爭奪有限資源。同時，生態也就意味著要彼此賦能，相互促進，在互相都得到成長和發展的基礎上企業才能更健康。
“這兩年我們在研發端做了很多整合，把分散的科學家們組織起來，讓科學委員會更強大，更好地提供策略支援。同時，加強總部的能力建設，更好地為各個成員企業賦能，而不需要每個企業都去重複建設團隊。”吳以芳說道。
按照複星醫藥的規劃，在總部總體戰略佈局下，不同企業和不同技術平臺之間要進行協作。例如總部的CMC平臺來支援所有的成員企業和創新單元，並進一步打造和完善相應能力；小分子平臺來進行合成和放大，儘管目前大部分還是使用外部的CRO公司，但之後會逐漸內部就可以解決相應需求，提高效率；而美國的特殊製劑研發平臺在做自己產品開發的同時，也在為複星醫藥其他成員企業提供服務。
“未來在複星醫藥發展中會看到越來越多的協同，這麼多的團隊平行向前推進管線，總部來給他賦能，最終實現各個團隊的高效發展。”吳以芳強調，在複星醫藥合夥人機制下的團隊要絕對的敏捷高效，就做自己最擅長的事情。
除了要協同發展，整合能力建設之外，在複星醫藥全球研發一體化、強化總部研發及管理機能的研發體制下，總部研發能力也將成為核心要素。隨著全球研發中心的升級運行，複星醫藥總部的研發創新也將由資源協調轉向實際臨床運營。
“我加入之後一開始主管臨床，成立了首席醫學官辦公室，後來這個辦公室發展逐漸壯大，於是2020年初公司決定整合原來的中央研究院和首席醫學官辦公室，成立全球研發中心。”回愛民對《醫藥界》·E藥經理人表示。
複星醫藥全球研發中心下設十大部門，分別是戰略&研發管線管理、創新藥生物研究、外部創新、合規註冊、全球臨床開發中心、醫學事務、仿製藥研發管理、合規註冊、專利管理和專案管理，其中外部創新中心專門負責對接外部科學家，來進行聯合研發，也是複星醫藥全球研發中心的一大特色。
此外，全球研發中心也建立了委員會制度，包括科學委員會、研發管理委員會、技術管理委員會以及臨床註冊評審委員會，不僅指導管理複星醫藥總部的研發，也將負責整個複星醫藥成員企業的研發進展。
05 創新升級，能力升維
創新產品成果的轉化加速落以及創新研發投入不斷加大為複星醫藥提供了業績增長的主要動力。
2020年複星醫藥實現營業收入303.07億元，同比增長6.02%；歸屬于上市公司股東淨利潤36.63億元，同比增長10.27%。研發投入共計40.03億元，同比增長15.59%。其中，研發費用為27.95億元，同比增長36.94%。
對於吳以芳來說，複星醫藥這一棒交到他手裡，戰略連續，做好傳承的同時，也要與時俱進。如果說過去複星醫藥是在做創新轉型，那麼接下來要考慮的就是如何創新升級。
吳以芳表示，創新升級的重要發力點之一就是要提高科學高度。“如果我們不能持續站在科學高度上判斷事情，那肯定有問題。”
複星醫藥在近兩年推行了“燈塔人才”計畫，通過引入在某些領域內有卓越成就，得到社會公認，並且願意為創新研發付諸努力的科學家。這一批科學家團隊，可以從不同的專業角度，不同時間點幫助複星醫藥做出準確的決策和判斷，而這正是提升科學高度的關鍵點。
在回愛民看來，複星醫藥仿創結合的體系在最近兩年，已逐漸過渡到以創新藥為主。他直言，目前複星醫藥已經從初步創新進入到深度創新，開始從me -too、me-better真正進入first in class和一流技術創新。
截至2020年底，複星醫藥研發人員已近2300人（其中約1200人擁有碩士及以上學位），約占集團在職員工總數的7%。在研創新藥、仿製藥、生物類似藥及仿製藥一致性評價等專案247項，其中創新藥56項。
與時俱進的第二個關鍵字就是深入國際化。
中國動力嫁接全球資源，這是複星多年來佈局全球投資的戰略基礎。同樣，複星醫藥也在此基礎上深化國際佈局，“進入中國市場就找複星醫藥”，是其努力打造的角色形象。
想成為全球企業進入中國的更優選項，複星醫藥有這個底氣。從享譽非洲的001號創新藥青蒿琥酯注射劑到國內首個CAR-T療法，再到全球領先的達芬奇手術機器人，成功的國際合作經驗提升複星醫藥實力的同時，也打造了良好的口碑形象。同時，複星醫藥強大的臨床註冊和市場行銷能力，也為希望進入中國市場的創新藥企提供了重要保障。
吳以芳直言，目前的複星醫藥還處在國際化的初級階段，雖然在人才和資本方面有了一定國際化，但從商業價值的實現來看，複星醫藥只有不到30%的銷售業務來自海外。
“通常基本上要50%以上的業務來自單一市場之外，才能說是國際化深度玩家，在這方面我們肯定還要在國際市場上有更多發力。”目前，複星醫藥已形成約1,000人海外商業化團隊，主要覆蓋美國、非洲及歐洲等地區。
其次，在創新研發的過程中，吳以芳認為複星醫藥的國際化也只是邁出了一小步，之後還要把這一步邁大，在歐美市場持續加強創新研發的能力。只有這樣，才能迅速地實現這些市場的同步上市。對於創新藥來說，不能閉門造車，要依靠國際上的資源整合和聯動，把整個研發的國際生態鏈效應充分運用起來，才能更快推進。
另外，在全球供應鏈的打造上，吳以芳表示還需要面對很多調整，效率也待提高。如果要具備全球競爭力，還需持續優化。
複星醫藥與時俱進的第三個關鍵字則是戰略能力的升維。不僅是科學高度要上去，國際化要深入，還要加強包括數位化和互聯網的能力。在吳以芳看來，只有具備了更全面的能力維度，才能在競爭中更加有優勢。
如今，接棒成為新掌舵人的吳以芳，在實現複星醫藥升級升維目標的同時，也還是把自己定位成團隊的普通一員，培養人才、凝聚團隊是他的主要任務。
“從我的角度來說，就是要把公司的人才培養出來，把一批批的年輕人推上更高的崗位。所以說要做好雲梯，把後面的人才培養出來，讓複星醫藥能夠一代一代傳承起來。”在吳以芳的工作中，人才和組織放在了第一位，只有健全的組織人才機制才能更好地服務於公司戰略。並且戰略也要根據外部環境的變化，隨時打磨修正，以此來保證整個戰略方向的正確。這樣才能引領人才團隊在戰略下，去做正確的事。
06 成為創新航母
“複星醫藥在下一個五年的形象會是什麼樣子的？”
“下一個五年在談起複星醫藥的時候，會說這是一家創新藥企，仿製藥可能還會做，但大家不會再說你是仿製藥企業了，這是我們必須要做到的。”
此前，吳以芳在接任複星醫藥董事長後首次接受《醫藥界》·E藥經理人採訪時曾表示，在下一個五年週期，相信最頭部的優秀製藥企業可能一半以上收入應該會是來自創新藥，整個行業將會進入創新主導的時代。
“實際上若干年前複星醫藥就已經在做戰略準備了。這個五年，如果我們不能達到創新藥收入占50%以上的話，我們就落伍了。”吳以芳認為，作為企業，一定是提早佈局。和biotech們相比，複星醫藥的優勢就在於有自己的“奶牛”類產品和業務，來支撐創新和新技術的發展，再加上提早佈局，“我們沒有道理會比一家初創的創新藥企還要弱。”
而複星醫藥在創新上的佈局已經陸續收到回報。例如，漢利康新增生產規模（2000L）獲批後快速放量，2020年全年實現銷售收入7.5億元，在新患者的使用比例超過50%。2020年8月開始銷售的新產品蘇可欣、漢曲優上市後加速市場准入，積極推動納入國家、各省市醫保目錄，實現收入均為約1.4億元。
保持靈活的機制，為合夥人團隊提供最具競爭力的激勵政策，聚集優秀的科研人員，讓他們能在複星醫藥的研發平臺上創造價值，感受到工作的激情和樂趣，同時打造更加豐富的管線，基於這些內容，對於複星醫藥來說，不僅要成為別人口中的創新藥企，更要設法變成一艘創新的航空母艦。
而如何量化這艘創新航母的規模，吳以芳認為並沒有一個絕對數值。他表示，從研發投入上來說，未來複星醫藥還會保持投入強度，甚至更高。基於此，管線內產品的數量不可能完全無限大，要佈置在一個合理的直徑內。而當直徑過大的時候，就要對產品進行優先順序排序和優化。
2020年複星醫藥製藥板塊研發投入36.70億元，同比增長17.21 %；製藥業務研發投入占製藥業務收入的16.77%；其中，研發費用為24.68億元，同比增加7.27億元，同比增長41.76%，占製藥業務收入的11.28%。
“做到一定階段的時候，我們會把優先順序的產品往前推，一部分可能就停下來了，一部分也可能會許可出去。這樣的話，使得研發投入在合理範圍內，並且能讓產出真正得到提高，這就是一個健康的管線，要有一定數量，但也要有品質和價值。”吳以芳如是說。
吳以芳深知，對於複星醫藥來說，要隨時保持危機感。在如今創新變革的浪潮下，如果不能真正跟上創新研發的大趨勢，肯定要落後，甚至被淘汰成為別人生長的土壤。而整個行業的頭部企業架構，在下一個十年裡肯定有非常大的變化。
基於自己的基因，學習和借鑒全球跨國巨頭的優勢和所長，也是在變革下保持穩健發展的重要內容。
一直以來，複星醫藥的國際對標企業都是強生，吳以芳直言，從產業業態上複星醫藥和強生有很多相似之處。但他也表示，複星醫藥不只看強生，也在學習羅氏和武田的佈局和創新轉型的成功故事。
對於未來複星醫藥的主戰場，吳以芳認為創新必須是全球性的，但中國市場永遠是最大、最穩的一塊，這也是複星醫藥的立足之本。在這個基礎上，要通過全球化來把產品價值最大化。